背景：针对公司到外地做项目这情况。由于长期的出差团队激情消减、人员变动异常增大，主要是在这个 大背景下的思考。

  先做个名词解释吧(个人解释)。团队成长：包括团队纵向成长(团队整体水平的提高)和横向成长(团队的扩大和复制)。本地化团队：对于外地项目而招聘的本地念书或者工作的员工。这两个问题都是比较大的议题，因此只能说在此处表达一下我的一些不太成熟的方法J

一、       关于团队的成长：

团队成长的瓶颈在于团队的领导者。

一个优秀的团队应该具有的有执行力、学习力、战斗力，而这都有Leader息息相关。团队和树一样，如果顶端长的不好的话，底下的枝干必然不会好；同样如果顶端过于繁茂，阳光和养分会被大量占用，底下的枝干也不会茁壮成长——顶端优势。目前我们公司大都是后一种情况。

如何避免顶端优势作用？

一个团队的领导能力如果很强，就会觉得底下人效率不高，可能会导致凡事亲力亲为，过多的替团队思考，甚至挽起袖口自己开干……这样的团队或许是不错的团队，但绝不是一个成长型的团队，也不是优秀的团队。这样的团队往往不利于增加成员的主观能动性和责任心，也很难成长出像Leader中一样有能力和责任的人。这就是顶端优势的危害，消除这种分裂的方式是纵向成长。也即，在项目比较稳定的中期在项目中添加新成员(后面提到的本地化成员)，原先优秀的成员(比如项目经理)组建新的项目组或者加入其他项目组。这样会在公司里形成一种成长的文化，由于项目经理/优秀人员中途会调离，所以会逼迫团队成员知识的传递和成长。而且大项目本地化团队的早期介入，对于后期的好处是很多的，这是后话。

如何最稳、最快的横向成长？

分裂成长是细菌成长的方式，细菌只要在适合的环境下就成如此成长，但我们团队横向成长的瓶颈是市场和团队成员的成长——主要是市场。可以根据市场的增加速度，调整团队纵向成长的速度，使之协同一致——以市场为驱动的纵向分裂成长。

 

二、       关于本地化团队：

 

为什么需要本地化团队？

由于目前很多项目都是外省项目，我们采取的模式是增量开发，以“调研——开发——上线——调研”为周期进行的，当然维护是贯穿大多过程的。我们采取这种方式的目的就是减少客户现场停留的时间，但是效果不是很明显。为什么呢？其中一个重要的就是开发团队本身就不大(4-5)，但是必须留下1-2个人进行维护修改，这样即使回公司开发也只有3-4人(算上PM)，会分散主力(本地化团队可以避免分散主力)。而且目前公司都是在项目结束的时候增加一个支持人员，这样可能会使其对于整个业务的了解困难。

  本地化团队的介入，使得项目团队扩大，为项目团队横向发现提供保障(优秀成员组建\加入项目组)。

 

什么时候开始团队的本地化？ 

  团队分裂成长的时候（或者在分裂成长之前）。当然并非所有项目都需要这样(比如一些临时的小项目)，但大项目或者战略性客户这样做好处肯定很多。支持人员在后期某种程度上起到了稳定客户关系的作用。

本地化团队带来的好处？

A、 北京开发，较少出差时间。

B、 项目初始成员可以调离其他项目组——即纵向分裂的一个保障。假如贵州当时没有招张慧娟，现在情况肯定没有现在乐观，假如张慧娟是贵州本地的情况会更好一些。

C、 公司后期维护系统、客户关系的一个基本保障。假如李念松和我都调离云南，后期介入的同事做起来困难会比较多，比如办工、财务、设备很早就上线了，后期问题很少，但是不能保证不会偶尔的出现一点问题。再者对于经营、生产这些模块业务关联性较强，新同事需要较长时间适应。

 

三、以系统的观点看待二者在整个项目周期中的作用：

从“新市场——>项目维护”的整个业务周期中，团队成长和本地化团队的重要位置基本流程图。